Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Деловой Петербург, 14 апреля 2003 г.

Менеджер тренирует мозги

Задача из предыдущего номера

317 просмотров

В отличие от страхового рынка, защищенного от западных конкурентов, на российском рынке перестрахования не действуют никакие протекционистские ограничения. «Москва Ре» и другие российские перестраховочные общества вынуждены играть на одном поле с мощными западными группами — Munich Re, Swiss Re, Lloyd's Re и др., которые могут принимать на себя несравнимо большие риски. Поэтому для перестраховочного общества предоставление высококачественной конкурентоспособной услуги — действительно вопрос выживания.

Клиент (страховая компания), столкнувшись с необходимостью выплаты, обращается к перестраховщику. Тот, в свою очередь, может либо принять к оплате риск, либо его отклонить. В любом случае для клиента важно, насколько быстро он получит ответ. Весь процесс состоит из нескольких шагов: прием претензии, передача ее андеррайтеру (специалисту по оценке риска) или члену правления (в случае большого риска), принятие решения и ответ. Маркетинговые исследования показали, что акцепт не должен занимать более 24 часов — в противном случае клиент не обратится за услугой повторно.

Часто выясняется, что слабое место акцепта — отсутствие оперативной связи между участниками бизнес-процесса. Например, в одном случае не сработал факс, в другом — член правления оказался недоступен для андеррайтера, в третьем — андеррайтеру не была предоставлена в срок информация, необходимая для принятия решения. Владелец московской компании решил оперативные проблемы с помощью нетрадиционного метода. Каким еще способом можно было бы улучшить менеджмент компании?

Сергей Волчук, директор компании «60th PaRallel, PR & promotion company»:

«Есть вероятность, что выявленное слабое звено — это ширма, которой клиенты могут прикрывать истинные причины работы с конкурентами, или этой ширмой прикрывается персонал компании, скрывая недостаточную квалификацию или внутрикорпоративные интриги. Если это так, то предлагаемые меры не принесут ожидаемого эффекта. Можно предложить изменить структуру компании, сократить количество этапов прохождения заказа и сосредоточить решение в одних руках:

Образовать «центры реагирования». Для этого надо выделить ключевую позицию, на которой один специалист сам будет осуществлять весь процесс работы с определенным кругом клиентов без дополнительных согласований. Ему необходимо обеспечить условия работы, необходимый вспомогательный персонал, наделить всеми полномочиями для самостоятельного принятия решения.

Образовать «компанию в компании», где полностью автономный отдел будет заниматься приемом, обработкой, расчетом заявок и прочими отношениями с клиентом и «нанимать» для дальнейшей работы свою же компанию.

Направлять все входящие заявки напрямую руководителю компании. Не меняя структуры компании, активизировать собственный персонал, увеличить компетентность и заинтересованность.

Провести тренинга по научению базовым навыкам коммуникации и ответственности, которые в компании не соблюдаются. Как иллюстрация, только пренебрежением к работе можно объяснить ситуацию, когда документ просто отсылается, а потом неважно — принят ли он, получен ли адресатом и понятен ли ему.

В этой ситуации у работника обязанность и заинтересованность состоит только в отправке информации, а не в доставке ее адресату и получению требуемого отклика.

Ввести зависимость оплаты труда от его качества и общего результата, например, ввести премии за каждый сэкономленный час и вычеты за каждую ошибку в передаче информации и невыполненное действие. Дополнительно объявить общую премию всем сотрудникам компании за совокупные результаты труда, одновременно тщательно объяснить, за что она платится и что именно каждый может сделать для успеха.

Объяснить своему персоналу важность деталей в работе через проведение корпоративных тренингов на эту тематику. Подтвердить важность соблюдения мелочей в детальных инструкциях.

Повесить около рабочих столов своих сотрудников фотографии контактных лиц и точные правила прохождения заказа, можно под единым заголовком «Помни о главном». То же предложить сделать и у контактных лиц своих клиентов.

Сблизить контактный персонал своей компании и компаний-клиентов с помощью проведения регулярных сборных мероприятий. Лучше в неформальной обстановке, максимально отвлеченной от рабочих будней, с включением в программу заданий, требующих совместных усилий, взаимопомощи и физического контакта. Призы приветствуются и повышают мотивацию.

Договориться с клиентами или компаниями, проводящими для них обучение, использовать в материалах для обучения, рабочих инструкциях и просто как примеры свою компанию.

Не трогая свой персонал, увеличить период ожидания ответа у клиента:

Купить пакет акций основных компаний-клиентов, достаточный для лоббирования своих интересов.

Принять к себе в штат (на реальную должность или на должность консультанта) ключевых или контактных лиц из основных компаний клиентов и через них продвигать свои правила игры.

Изменить систему контакта — приблизиться к клиенту:

«Свой среди чужих». Организовать штат «выездных комиссаров», то есть договориться с основными клиентами и расположить для постоянной работы у них в офисе по одному своему ответственному сотруднику. В его обязанности и будет входить передача информации и настойчивое требование ответа в указанные сроки. Разумеется, используемые площади и прочие неудобства клиенту должны чем-то компенсироваться.

«Чужой среди своих». Организовать у себя в офисе кабинет, где будет постоянно трудиться по одному сотруднику от каждой компании-клиента за счет перестраховщика. И уже они обеспечат бесперебойную передачу информации.
«Летучая мышь». Обеспечить каждого участвующего в процессе экстренной и непрерывной связью (мобильный телефон и карманный персональный компьютер с постоянным доступом к Internet), обязать пользоваться этой связью непрерывно и независимо от местонахождения приоритетно отвечать на вопросы, связанные с заказом».

Вячеслав Ковтун, менеджер ООО «Кредит Керамика»:

«На мой взгляд, это коммуникационная задача, где самое главное уже решено спрашивающим — определено, что любой ответ в любом случае должен быть дан любому клиенту в течение 24 часов. Очевидно, было проведено целенаправленное исследование или накоплен немалый опыт.

После такой постановки задачи решение проблемы представляется чисто техническим — определить зоны ответственности.

Например, звонок от клиента, обратившегося к перестраховщику, принимает непосредственно андеррайтер, который после личного контакта отвечает уже за прохождение факса и поддержание обратной связи со страховой компанией.

В случае выхода величины риска за пределы компетенции андеррайтера в течение 1 часа информация подается на рассмотрение члена правления, который рассматривает такие вопросы каждый день в определенное время, например, после утреннего кофе.

Аддеррайтер же, принявший заказ, обязан довести ответ немедленно до клиента. Таким образом, перестраховщик укладывается в требуемые 24 часа. Задача решается абсолютно стандартным способом, а потому правильно».

Ответ менеджеров компании

Компания решила пойти по восточному пути, используя идеи «всеобщего управления на основе качества», которые получили распространение в Японии после войны и привели ее к «экономическому чуду».

Если в традиционной системе менеджмента задается вопрос «кто виноват», в «Москва Ре» стали обращать внимание на то, «что виновато». Ответить на этот вопрос должны сами участники процесса — сообща, высказав свое мнение без страха, что их уволят или накажут.

Первое, что было сделано для изменения бизнес-процесса, изложенного в задаче, — всех андеррайтеров обеспечили мобильной связью, члены правления получили полномочия в крайних случаях принимать решение об акцепте прямо по телефону. Клиентам же были разосланы анкеты — список вопросов, на которые андеррайтеру необходимо знать ответ при принятии решения. При подробном анализе процесса акцепта также выяснилось, что основная масса сбоев происходила тогда, когда клиент обращался за выплатой в пятницу или же в предпраздничные дни. Раньше андеррайтер автоматически переносил рассмотрение вопросов о выплате на ближайший будний день — теперь в эти дни введены вечерние дежурства андеррайтеров и секретарей. Основная задача японской системы — найти в каждом бизнес-процессе лидера и побудить его взять на себя ответственность за совершенствование работы. Как правило, лидером становится специалист из ключевого подразделения. Он собирает всех участников процесса вместе, и в результате мозгового штурма все находят способы устранения слабых мест. По отношению к своим коллегам он должен выступать как наставник, а не как начальник.

Так же, как и в японских фирмах, где существуют кружки качества, сотрудники «Москва Ре» обсуждают, как усовершенствовать процесс производства, в котором они непосредственно участвуют. Заодно ликвидируются границы между подразделениями, раньше имевшими собственные интересы, которые часто противоречили друг другу. У лидера есть и материальная заинтересованность в повышении качества. По опыту «Москва Ре» для реализации очередной программы по улучшению бизнес-процесса требуется в среднем 4 месяца. Лидеру по завершении этой программы выплачивается премия в размере 20% месячной зарплаты — в сумме это 80% месячного оклада. По информации менеджмента компании, оптимизация бизнес-процессов в «Москва Ре» привела к тому, что при постоянном росте бизнеса число сотрудников увеличивается существенно медленнее. В 2002 году компания собрала $13 млн страховой премии — в 2 раза больше, чем годом ранее, а количество сотрудников выросло лишь на 10%.

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »